por Cristhiane Brandão*
A empresa familiar é a mais antiga forma de negócio ao longo da evolução da humanidade. No Brasil e em Mato Grosso, representa mais de 90% dos empreendimentos de pequeno a grande porte. Se por um lado é a mais frequente, por outro lado é a mais desafiadora na implementação de mudanças e inovações.
Mesmo demonstrando boa forma, com um crescimento de mais de 70% no mercado brasileiro, de acordo com pesquisa Global de Empresas Familiares da PwC de 2016, apenas 30% sobrevivem à segunda geração e apenas 5 em cada 100 chegam à terceira.
Então qual seria o caminho para ampliar o ciclo de vida da empresa familiar? Por mais doloroso e difícil que possa parecer, a única alternativa viável para a perpetuação do negócio familiar de maneira sólida se dá a partir do processo de profissionalização da família e da empresa.
Não é uma construção simples, pois existe um conflito latente o tempo todo. A lógica da família é ‘socialista’, ao buscar ser justa, equânime e oferecer oportunidades igualitárias; ao passo que a lógica da empresa é ‘capitalista’, já que quer obter resultados, alta performance, meritocracia e atender ao mercado.
A junção desses dois elementos por si só já é uma explosão! Portanto, uma das questões primordiais a serem equacionadas é justamente se a família deve servir a empresa ou a empresa deve servir a família.
Também existe um terceiro elemento chamado patrimônio, que quando não reflete exatamente as relações da família e da empresa, pode potencializar a confusão e aumentar conflitos. Entre os exemplos podemos citar quando um imóvel da família está somente em nome de um membro; quando uma empresa possui composição societária não convergente com a realidade; quando regimes de casamento não protegem o patrimônio, entre outros.
O primeiro passo é compreender a situação real da família empresária. Não há uma receita única, cada família tem sua realidade, necessidades e dilemas para enfrentar, por isso a importância de se fazer um diagnóstico inicial.
A partir desse mapeamento, pode-se reconhecer a mistura presente entre família e empresa, e clarificar os papéis em cada esfera: no ambiente familiar (pai, mãe, filho, neto, cunhado, genro), da empresa (presidente, diretor, gerente, comprador, vendedor, financeiro) e da propriedade (sócio, sócio investidor, sócio gestor). Cada um deles tem sua importância e abrangência.
Compreender e respeitar a hierarquia dos papéis contribui significativamente para a maturidade da família e a profissionalização da empresa. Existem mecanismos que ajudam a família empresária a se organizar, encontrando a forma mais apropriada de acordo com a geração que está no controle e com o contexto dos negócios.
Na fase inicial dos negócios, o fundador com foco em fazer acontecer, geralmente centraliza poder para aproveitar as oportunidades de mercado. Já quando se está na segunda ou terceira geração, há um número maior de sócios, o poder está compartilhado, por isso é preciso ter maturidade para que os familiares mais preparados assumam posições de controle e as pessoas mais competentes (da família ou do mercado) assumam a gestão da empresa.
Como você pode ver, não há varinha mágica! É tudo uma questão de muito esforço, equilíbrio emocional, trabalho em equipe e planejamento. O sucesso vai depender do conhecimento das relações de poder das famílias e da busca dos melhores caminhos para aperfeiçoar a governança familiar e empresarial.
*Cristhiane Brandão, administradora pela UFMT, especialista em Dinâmica dos Grupos pela SBDG.
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